库存是服饰零售的长期痛点，在消费低迷的市场环境下，主动去库存更是成为了一种全球共识，甚至是一种全球共振。
据美国科尔塞特研究公司数据，截止到2019年6月，美国零售商今年预计关店数量已经超过7000 家，其中包括一些中国消费者熟悉的品牌，比如维多利亚的秘密因为业绩下滑而关闭53 家店。
绝大多数零售商关店还是因为破产，其中“贡献”最多的是以低价著称的鞋类零售商Payless。Payless 有着“西半球最大专业鞋类零售商”的称号，成立于1956 年，迄今超过60 年历史。
因为未能通过数字化方式改变业务，以便为所有客户提供服务，Payless 错失良机。在2017 年申请破产保护并获得融资后，Payless 的问题还是没有解决。这家公司在今年2 月申请破产保护，将关闭在美国的2500 家门店，并很快进入清算。Payless 有超过10 亿美元的库存——这是有史以来最大的零售商清算，商品最初折扣达到40%。
清算环节和零售促销完全不同。后者促销围绕商品本身售价而定，并随着时间段调整折扣，能10% 卖完绝不会降价20%。前者则纯粹是需要在最短时间内处理最多库存。在商店停业促销期间，灯光、人力都要支付额外费用，债权人希望通过清算所得来偿还，如果因销售成本而被吃掉收益，是一件得不偿失的事情。
Fortis Business Advisors清算公司的CEO Ben Nicholson 认为，“最大回报不是销售，最大回报是销售额减去你的成本。”
在国内，上一轮的库存危机发端于2012年。森马、美邦等80、90后所熟知的大众休闲品牌都陷入“高库存”的困境中，并卷入关店潮。媒体曾报道，2013年，美特斯邦威关闭门店200多家，森马在2012到2015年三年里关闭了943家门店。截至2014年年底，真维斯中国内地关闭了213家门店，佐丹奴关闭了190间。
上一轮库存周期，有国外快时尚品牌冲击的因素，美邦、森马等虽走出困境，但也脱了层皮。相比2012年，新一轮库存危机更像是生死关口，各家服饰品牌都在提前防备。
2018年，美邦服饰2018年虽然扭亏为盈，但库存压力仍未解决。根据新京报的梳理，虽然与2017年相比，美邦服饰的存货周转天数下降、存货跌价损失减少，但仍高于2017年此前数据。2012年至2016年，美邦服饰的存货周转天数分别为155.86天、147.75天、149.53天、169.08天、182.17天。
美邦谈到品牌会用多种渠道消化库存商品，利用各种线上特卖渠道加快过季货品及当季滞销货品的销售，加快资金回笼。
6 月13 日，森马发布关于投资者关系活动记录表的公告。针对投资者关于把控存货风险的提问，森马表示面临的问题主要是需要兼顾发展，对市场需求预测准确，平衡生产计划和实际销售需要的关系，让库存在可控范围内。森马面对的终极挑战是如何把内容的优势转化为品牌的势能，以彻底解决库存的问题。
库存依旧是整个零售业需要解决的问题。库存过多会影响零售业的生产、资金回流、再生产，同时会让投资者产生顾虑。这几年，奢侈品、快时尚品牌焚烧、填埋库存商品的新闻频出，为了保护品牌形象和维护价格体系，这种方法已经成为行业惯例。
2017 年，H&M 被一家丹麦电视台曝光焚烧了60 吨衣物，但品牌在声明中否认，表示他们只是损毁不合格商品，并因此引发了一场口水仗。
奢侈品牌Burberry 2017年收入达到36 亿美元，销毁了价值3680 万美元的自有商品。2018 年7 月，Burberry 承认，销毁商品是保持品牌美誉度战旅的一部分。
不管品牌是否愿意承认，如何更好去库存，在经济增长缓慢的周期中拉动业绩增长，仍然是困扰奢侈和快时尚品牌最头疼的问题之一。
在去库存这件事情上，传统零售的做法已经显得落伍。焚烧、填埋库存是对品牌唯一的方法吗？答案是否定的，但零售商们没有找到更优解。无庸置疑，粗放型经营已经跟不上现在消费者的消费节奏。
在今天的新零售环境中，营销触点、资讯来源和渠道都在增加。尼尔森在2017 年发布了《中国新零售白皮书》，尼尔森中国区总经理韦劭认为，新一代网络消费者的世界会呈现出更复杂、碎片化、变化多端的样貌。
对传统电商来说，本质仍旧是流量逻辑。消费者在电商发展早期的购买路径很简单——搜索、比较、下单、评论回馈。这种购买方式路径长、效率低，流量由电商平台把持，呈现出中心化的特征。商家则被流量扼住咽喉，流量成本越来越高，换季打折促销也变成了噱头。
奢侈品通常很少参与双十一或是618，对于中档品牌来说，这两个买买买的节日却成为必争之地。在广告和流量上的高额预算是会带来销售额的增长，而可能的结果却是低利润。一些品牌甚至将全年的所有预算都贡献给这两个人造消费节日，长此以往，肯定对品牌质量价值有所影响。
在微信基于社交分享的价值凸显之后，社交电商成为了新的良药。要知道微信的用户数已经突破了10 亿，淘宝只有5.5 亿，这里面差不多一半的移动互联网用户可以被继续开拓。
但当我们再说社交电商的时候，很可能是在说不同的模式。比如社交内容电商，这是自媒体、网红自身形成品牌效应，很大程度上是一种粉丝经济，抑或者依靠网红等生产商品使用体验分享、导购荐购等内容，达到引流的效果 。但这不是能够重构人货场的社交电商。
再比如社交分享电商，更多是主打低价拼团，这种模式在于通过社交裂变以及熟人背书降低了获客成本，也部分提升了转化效率。
但对于去库存的解决方案来说，只有打通产业上下游才能更让去库存这件事情更持续、更高效且规模化。
区别于前两类社交电商，以爱库存为代表的S2b2C 类型的社交电商平台，是深耕上游，赋能中游，连接下游的产业链模式。S2B2C的概念最早应该是曾鸣提出来的，S即Supplier，代表供应商；B即Business，代表企业方；C即Customer，代表顾客。
但这种重构产业链的社交零售平台，所指的B不是传统意义上的大企业、经销商，更准确的叫法应该称作小b，也可以说是朋友圈层里的KOL。上游连接品牌方，中游为b端提供销售渠道、货源、售后，b端只需要宣传引流，后端则凭借私域流量分发，触达C端用户。
对于服饰品牌来说，与社交零售第三方平台合作，通过朋友圈KOL 私域流量的方式去库存是一种“细无声”的解决方式。
为什么这么说？新零售的本质是提升效率，人货场的重构本质就是一场效率红利浪潮，而S2b2C模式就是抓住了这波浪潮崛起的。
这个世界不缺少商品，而是用户不知道什么商品适合自己。所以他们需要一个群体去服务，这个群体就是S2b2C 中的小b，帮助他们找到合适的商品，激发他们潜在的消费需求，“人找货”变成了“货找人”。
在经济学上有一个命题，供给会自动产生需求。通俗来说，有个卖什么的，总会有个买什么的。所以，供给侧改革的目标在于，提升货物匹配的效率，以新供给匹配新需求，而非原来的单纯刺激需求。
S2b2C把前端的需求，和后端S品牌商的供应链进行打通和匹配，也就是说将品牌库存、分销商以及消费者连接一起，这就实现前端的渠道效率和后端的供应链效率的双重提升。
所以说，光有用户思维还不行，那是消费互联网时代做流量型产品的打法。对于已经到来的产业互联网来说，“供应链思维+用户思维”才是零售行业提升效率的王道。对于品牌来说，这种方式能够最大限度降低对品牌美誉度的损害。
小b 的天然能力在于与c 的关系，因为标准化的能力不足（包括供应链和营销、品牌），他们无法期待大规模获客，但他们可以深耕与用户的社交关系。
对小b来说，需要的是以爱库存为代表的S2b2C平台。这些平台能帮助小b找到更好的货源，更高效地卖货，并且通过培训帮助他们实现自身卖货能力的提升，为他们提供线上化的工具以及SaaS化的服务，最终提高播货、卖货的效率。
在这种社交主导的购物模式下，小b自发提供对消费者有用的购物资讯，什么值得买、哪个商品性价比更高、如何进行搭配组合——真实性和准确性更高，也就是用“匹配模式”取代了“流量模式”。
对于消费者而言，他们能够立刻辨认出谁“只是想卖东西给自己。”但基于社交环境，分享和种草、一对一的推荐购买是一种稳固友情和客户关系的方式，这是社交电商S2b2C模式撬动市场的底层逻辑。
在解决制造业库存问题的同时，以爱库存为代表的S2b2C模式也发挥了用户休闲时间的价值，帮助代购、宝妈、淘宝客等群体成为朋友圈KOL店主，零成本创业，相当于解决了部分社会就业压力，实现经济效益同时，也具备社会价值。